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La pandémie de COVID-19 est une période de changements extrêmes pour bon nombre de travailleurs et d’entreprises. Kim Parlee et Jim Carroll, auteur et futuriste, examinent comment les entreprises peuvent transformer leurs méthodes de travail pour survive et prospérer en ces temps difficiles.
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Jim, vous étudiez le changement et les entreprises, ainsi que le changement dans les entreprises depuis très longtemps. Je sais que vous faites affaire avec une myriade de clients, plus récemment, je crois, avec la NASA, la Banque mondiale et Disney. Qu’est-ce que les entreprises vous disent actuellement?
Hé bien, ils sont en mode survie. J’ai passé beaucoup de temps avec des entreprises pour les aider à comprendre où nous en serons dans 5 ou 10 ans. Elles ne pensent pas comme ça en ce moment. Elles se demandent simplement ce qu’elles doivent faire pour passer à travers les deux, trois, six prochains mois ou l’année à venir. Elles pensent donc à très court terme. Je crois qu’elles ne savent pas quoi faire pour composer avec la réalité de ce qui se passe en ce moment.
Hé bien, et vous, c’est intéressant... sur votre site Web, vous avez une citation qui dit : « Quand votre ancienne réalité n’est plus là depuis un certain temps, il est temps d’en créer une nouvelle. » Mais comment faites-vous quand, selon vous, ces entreprises ne savent pas quoi faire et qu’elles essaient simplement d’y aller au jour le jour?
Hé bien, je pense que c’est le ton du leadership qui est donné au sommet. Je travaillais pour une entreprise alimentaire mondiale en 2008, et les marchés mondiaux venaient de s’effondrer. Je faisais un discours à leur conférence, et le chef de la direction a dit à son équipe : « Écoutez, nous avons trois choix. Nous pouvons paniquer, nous pouvons ne rien faire du tout ou nous pouvons choisir d’innover, de changer et de nous adapter dans le contexte actuel. »
Et il a dit que c’est ce que nous devions faire. Nous allons déterminer comment nous pouvons nous préparer malgré toute cette incertitude. Il s’agit donc d’un exemple de ton donné par la direction pour remettre l’entreprise sur les rails, malgré la terreur à court terme.
Selon votre point de vue, ce sont les dirigeants qui doivent donner le ton. Mais il y a une réalité, selon moi, d’émotion humaine que nous devons traverser. Et nous avons un graphique ici dont vous parlez... il s’agit des sept étapes du deuil économique. Vous pourriez peut-être nous présenter ces étapes, nous expliquer pourquoi elles sont importantes et ce qu’elles signifient.
Oui, j’ai conseillé des entreprises durant le repli de 2001, et celui de 2008. Et j’ai remarqué que que beaucoup d’entreprises ont passé par ces phases de deuil. Elles ont été ébranlées. Elles ont atteint la phase de colère. Elles ont atteint le stade du déni. Mais ce sont celles qui ont vraiment décidé de passer à l’étape de l’acceptation qui, selon moi, sont devenues les gagnantes à long terme, parce qu’elles ont refusé de se laisser aller à ce sentiment de peur et d’immobilisme. Et quand l’économie mondiale a commencé à s’effondrer, j’ai commencé à me concentrer là-dessus selon mon propre point de vue, sachant qu’un jour, nous allions nous en sortir. Aussi bien commencer à nous y préparer dès qu’on le peut. Nous devons passer plus rapidement à l’étape de l’acceptation.
Quelles sont vos observations sur les entreprises qui sont, de toute évidence, celles qui passent à l’étape de l’acceptation et qui peuvent aller de l’avant? Mais qu’est-ce qui les pousse à agir ainsi? Est-ce le ton au sommet? Quelle est la différence entre les entreprises qui réussissent à traverser la crise et celles qui n’y parviennent pas?
C’est le ton au sommet, mais c’est aussi une question de perspective à long terme. Il s’agit de comprendre... écoutez, un grand nombre des tendances dont nous parlions, elles n’ont pas disparu. Elle ont peut-être été reportées, mais elles vont toujours être très réelles. Mais je crois que dans la stratégie globale d’entreprise... GE a réalisé une étude portant sur cinq replis économiques antérieurs, et a constaté que 60 % des entreprises ne faisaient rien. Elles se débrouillaient comme elles pouvaient.
30 % n’ont pas réussi, elles ont fait faillite ou elles ont été rachetées, mais 10 % sont passées à la vitesse supérieure, parce qu’elles ont décidé que, malgré ce qui se passait, le moment était venu de se montrer audacieuses. Il y a d’importantes occasions sur le marché. Il y a d’importantes occasions dans les secteurs. Il y a encore de grandes idées.
Il y a une réflexion transformatrice que nous pouvons poursuivre. Et, pour ces 10 % d’entreprises, c’est cet état d’esprit qui les a vraiment démarquées du reste. Et, lorsque les autres ont fini par s’en sortir, elles se sont dit : wow, comment ont-elles fait ça? Hé bien, elles ont expressément choisi d’être performantes.
La question qu’on se pose... c’est comment fait-on pour y parvenir? Parce que je crois que les gens qui ont vécu un traumatisme, et je dirais qu’il y a peut-être une analogie personnelle ici aussi. C’est difficile lorsque l’agitation est la nouvelle normalité et que c’est ce qui se passe tous les jours. Comment est-ce que ça peut être possible?
Hé bien, c’est en suivant les tendances. Écoutez, il y a des choses fascinantes qui se passent en ce moment avec ce que j’appelle la technologie de livraison du dernier kilomètre, l’importance considérable accordée au commerce électronique, beaucoup d’innovations qui se produisent avec les petits camions qui circulent dans votre quartier, d’importantes tendances transformatrices dans le secteur des soins de santé. La télémédecine va exister pendant encore très très longtemps.
Il y a d’importantes tendances qui se dessinent avec ce que nous appelons l’impression 3D, car ce concept technologique s’est accéléré avec l’impression de masques chirurgicaux et d’écouvillons pour les tests de la COVID et tout le reste. Il y a donc beaucoup de tendances qui se dessinent, et si vous ne les surveillez pas, vous ratez des occasions qui vont vraiment changer et remettre votre avenir en question. Si vous les saisissez, vous pouvez en faire quelque chose de bien.
Jim, je suis curieuse, nous nous sommes parlé à plusieurs reprises, bon sang, je pense que ça fait des décennies maintenant, je sais que vous croyez qu’il faut joindre le geste à la parole. Donc que faites-vous pour transformer votre entreprise en ce moment?
Hé bien, on le voit ici, à l’écran. Regardez, derrière moi, j’ai un fond vert. C’est dans mon sous-sol. J’ai un studio de radiodiffusion à la maison. Quand ça a commencé, je me suis demandé ce que je pouvais faire, ce que je pouvais construire et le niveau de perfectionnement que je pouvais atteindre. Et je suis prêt à m’adresser à des auditoires mondiaux. Je fais des entrevues partout dans le monde.
J’étais en direct en Australie la semaine dernière. Et j’ai investi environ 1 000 heures ici. J’avais l’habitude de parler sur scène à Las Vegas devant 7 000 personnes et maintenant je travaille dans ce petit sous-sol. Mais je vais faire tout ce que je peux pour réinventer mon avenir ici. Et c’est cet état d’esprit. Il y a des occasions à saisir. Nous vivons dans un nouveau monde. Tout ce que vous pouvez faire, c’est saisir ces occasions et accepter cette réalité et la vivre.
Jim, je sais que vous parliez des choses que les entreprises doivent faire pour survivre et prospérer, et vous avez parlé de votre propre exemple de la façon dont vous vous réinventez complètement, de ce que vous faites. Y a-t-il quelque chose que les entreprises font mal en cette période de changements extrêmes?
Oui, elles deviennent indécises. Écoutez, j’ai écrit un article dans ma rubrique mondiale en 2002, et je regardais ce qui se passait avec les entreprises depuis le 11 septembre et l’effondrement des point-coms. Elles étaient indécises. Et comme je l’ai dit à l’époque, elles devenaient résolument indécises. Elles souffraient d’une violente indécision.
Et l’état d’esprit était un peu, hé bien, nous ne sommes pas tout à fait certaines de ce qui va se passer, alors nous allons attendre de décider de faire quelque chose. Nous ne savons pas exactement comment l’avenir évoluera, alors nous allons faire une pause. Et je pense que c’est cette culture de violente indécision qui peut vraiment vous tuer, parce que l’expression que j’utilise, ça met en place cette sclérose organisationnelle qui paralyse votre capacité de poursuivre dans l’avenir. Entre-temps, de grandes tendances se dessinent, d’importantes transformations sont en cours dans les secteurs, de grandes idées sont mises en œuvre. Et vous êtes indécis, vous n’allez pas décider d’aller de l’avant, et cela vous nuira à long terme. Il faut éviter cette culture de violente indécision.
Comment peut-on y arriver? Selon moi, si vous êtes une petite ou une moyenne entreprise, il est plus facile de se montrer habile. Si vous êtes une grande entreprise, comment surmontez-vous, sur le plan organisationnel, une violente indécision?
C’est plutôt drôle. J’ai été invité par quelques entreprises, New York Life, Mercedes-Benz, Boehringer Ingelheim... leur stratégie de leadership était fondée sur un concept que nous appelons agilité; comment pouvons-nous devenir une entreprise plus agile? Et cela cadre avec mon principal mantra, à savoir que l’avenir appartient à ceux qui sont rapides.
Nous ne pouvons plus nous arrêter. Nous devons apprendre à travailler rapidement en équipe. Nous devons accélérer toutes nos capacités. Et je pense que ce que nous pouvons mettre en place maintenant, c’est un concept de leadership appelé VUCA. Ça existe depuis un certain temps. C’est un état d’esprit relatif au leadership qui nous pousse à nous adapter à la volatilité, à l’incertitude (uncertainty), à la complexité et à l’ambiguïté. C’est notre réalité.
Comment pouvons-nous établir une structure à partir de ça? Hé bien, nous développons une mentalité de leadership, une aptitude à développer des tendances et une capacité d’innovation adaptée à ces réalités. Et je constate que cela commence à émerger dans certaines entreprises. Et surtout, tout cela nous ramène aux tendances. Un jour, nous allons nous sortir de cette situation.
Nous évoluerons dans une économie différente, et de grandes choses se produisent dans de nombreux secteurs actuellement. Mais il y a des gens partout dans le monde qui examinent ces tendances et qui se disent : je vais faire quelque chose avec ça. Je vais transformer un secteur. Je vais faire partie de cette transformation.
Vous avez parlé un peu plus tôt de certaines des grandes tendances que vous constatez, mais vous pourriez peut-être juste nous en expliquer quelques-unes et nous dire ce qui, selon vous, se passe en ce moment, et peut-être ce à quoi les gens devraient être un peu plus attentifs.
L’émergence de consultants en distanciation sociale. Il y a quelques jours, un journal a publié un article sur les ascenseurs, et tout le processus d’accès à un ascenseur a changé. Il y a une toute nouvelle profession qui transformera lentement le milieu de travail dans lequel nous retournons lentement. Je veux dire, c’est une chose.
Certainement, la technologie de livraison du dernier kilomètre... chaque détaillant a dû expérimenter le ramassage en bordure de rue, la livraison à domicile et les stratégies de commerce électronique sophistiquées. Avant le début de la crise, il y avait beaucoup d’innovation dans les petites plateformes de livraison, qu’il s’agisse de drones ou de petits camions de livraison locaux.
Et ce qui se passe maintenant dans la Silicon Valley et ailleurs, c’est que ces entrepreneurs-là regardent ça et se disent, hé bien, nous avons lancé la machine avec cette ruée vers le magasinage en ligne et le commerce électronique à cause de la COVID, le moment est venu d’accélérer cette technologie. Alors, ce dont nous parlions avec les drones qui survolent le ciel pour livrer vos produits à votre domicile, nous pourrions maintenant voir que c’est l’une des grandes idées perturbatrices qui émergent de la COVID-19, parce que les gens se rendront compte que l’occasion qui se cache derrière cette tendance est soudainement devenue beaucoup plus réelle.
Jim, je sais qu’il semble que vous allez faire grande concurrence aux radiodiffuseurs, et je sais que nous sommes tous épuisés par toutes ces interactions vidéo. Vous avez trouvé un moyen, bien sûr, de faire ressortir cette tendance, mais avez-vous des conseils à donner à des gens qui n’ont peut-être pas la capacité d’être un radiodiffuseur à la maison?
Je crois que ça change votre message. Je paraphrase une chanson de Pink Floyd : short sharp shocks of information (brefs chocs d’information nets). Écoutez, il y a une citation que j’utilisais sur scène lors de nombreuses conférences sur le commerce de détail partout dans le monde avant que tout ça ne commence, selon laquelle un poisson rouge typique aujourd’hui, selon une étude scientifique, a une plus grande capacité de concentration qu’un être humain. Notre capacité de concentration était déjà en train de se détériorer, et elle s’est détériorée encore plus lorsque nous sommes passés à ce monde en ligne.
Alors l’idée d’un appel d’une heure, l’idée d’une conférence d’une heure, l’idée d’un appel Zoom de 30 minutes, ça ne tient pas la route. Il faut être bref. Il faut garder les choses simples. Vous devez apprendre à être vraiment concis dans vos idées et les points que vous essayez de faire valoir, parce que nous ne sommes qu’à un simple clic de souris de faire quelque chose de complètement différent.
Jim, ça a été un plaisir. Merci beaucoup d’avoir été là.
Merci de m’avoir invité.
[MUSIQUE]
Hé bien, ils sont en mode survie. J’ai passé beaucoup de temps avec des entreprises pour les aider à comprendre où nous en serons dans 5 ou 10 ans. Elles ne pensent pas comme ça en ce moment. Elles se demandent simplement ce qu’elles doivent faire pour passer à travers les deux, trois, six prochains mois ou l’année à venir. Elles pensent donc à très court terme. Je crois qu’elles ne savent pas quoi faire pour composer avec la réalité de ce qui se passe en ce moment.
Hé bien, et vous, c’est intéressant... sur votre site Web, vous avez une citation qui dit : « Quand votre ancienne réalité n’est plus là depuis un certain temps, il est temps d’en créer une nouvelle. » Mais comment faites-vous quand, selon vous, ces entreprises ne savent pas quoi faire et qu’elles essaient simplement d’y aller au jour le jour?
Hé bien, je pense que c’est le ton du leadership qui est donné au sommet. Je travaillais pour une entreprise alimentaire mondiale en 2008, et les marchés mondiaux venaient de s’effondrer. Je faisais un discours à leur conférence, et le chef de la direction a dit à son équipe : « Écoutez, nous avons trois choix. Nous pouvons paniquer, nous pouvons ne rien faire du tout ou nous pouvons choisir d’innover, de changer et de nous adapter dans le contexte actuel. »
Et il a dit que c’est ce que nous devions faire. Nous allons déterminer comment nous pouvons nous préparer malgré toute cette incertitude. Il s’agit donc d’un exemple de ton donné par la direction pour remettre l’entreprise sur les rails, malgré la terreur à court terme.
Selon votre point de vue, ce sont les dirigeants qui doivent donner le ton. Mais il y a une réalité, selon moi, d’émotion humaine que nous devons traverser. Et nous avons un graphique ici dont vous parlez... il s’agit des sept étapes du deuil économique. Vous pourriez peut-être nous présenter ces étapes, nous expliquer pourquoi elles sont importantes et ce qu’elles signifient.
Oui, j’ai conseillé des entreprises durant le repli de 2001, et celui de 2008. Et j’ai remarqué que que beaucoup d’entreprises ont passé par ces phases de deuil. Elles ont été ébranlées. Elles ont atteint la phase de colère. Elles ont atteint le stade du déni. Mais ce sont celles qui ont vraiment décidé de passer à l’étape de l’acceptation qui, selon moi, sont devenues les gagnantes à long terme, parce qu’elles ont refusé de se laisser aller à ce sentiment de peur et d’immobilisme. Et quand l’économie mondiale a commencé à s’effondrer, j’ai commencé à me concentrer là-dessus selon mon propre point de vue, sachant qu’un jour, nous allions nous en sortir. Aussi bien commencer à nous y préparer dès qu’on le peut. Nous devons passer plus rapidement à l’étape de l’acceptation.
Quelles sont vos observations sur les entreprises qui sont, de toute évidence, celles qui passent à l’étape de l’acceptation et qui peuvent aller de l’avant? Mais qu’est-ce qui les pousse à agir ainsi? Est-ce le ton au sommet? Quelle est la différence entre les entreprises qui réussissent à traverser la crise et celles qui n’y parviennent pas?
C’est le ton au sommet, mais c’est aussi une question de perspective à long terme. Il s’agit de comprendre... écoutez, un grand nombre des tendances dont nous parlions, elles n’ont pas disparu. Elle ont peut-être été reportées, mais elles vont toujours être très réelles. Mais je crois que dans la stratégie globale d’entreprise... GE a réalisé une étude portant sur cinq replis économiques antérieurs, et a constaté que 60 % des entreprises ne faisaient rien. Elles se débrouillaient comme elles pouvaient.
30 % n’ont pas réussi, elles ont fait faillite ou elles ont été rachetées, mais 10 % sont passées à la vitesse supérieure, parce qu’elles ont décidé que, malgré ce qui se passait, le moment était venu de se montrer audacieuses. Il y a d’importantes occasions sur le marché. Il y a d’importantes occasions dans les secteurs. Il y a encore de grandes idées.
Il y a une réflexion transformatrice que nous pouvons poursuivre. Et, pour ces 10 % d’entreprises, c’est cet état d’esprit qui les a vraiment démarquées du reste. Et, lorsque les autres ont fini par s’en sortir, elles se sont dit : wow, comment ont-elles fait ça? Hé bien, elles ont expressément choisi d’être performantes.
La question qu’on se pose... c’est comment fait-on pour y parvenir? Parce que je crois que les gens qui ont vécu un traumatisme, et je dirais qu’il y a peut-être une analogie personnelle ici aussi. C’est difficile lorsque l’agitation est la nouvelle normalité et que c’est ce qui se passe tous les jours. Comment est-ce que ça peut être possible?
Hé bien, c’est en suivant les tendances. Écoutez, il y a des choses fascinantes qui se passent en ce moment avec ce que j’appelle la technologie de livraison du dernier kilomètre, l’importance considérable accordée au commerce électronique, beaucoup d’innovations qui se produisent avec les petits camions qui circulent dans votre quartier, d’importantes tendances transformatrices dans le secteur des soins de santé. La télémédecine va exister pendant encore très très longtemps.
Il y a d’importantes tendances qui se dessinent avec ce que nous appelons l’impression 3D, car ce concept technologique s’est accéléré avec l’impression de masques chirurgicaux et d’écouvillons pour les tests de la COVID et tout le reste. Il y a donc beaucoup de tendances qui se dessinent, et si vous ne les surveillez pas, vous ratez des occasions qui vont vraiment changer et remettre votre avenir en question. Si vous les saisissez, vous pouvez en faire quelque chose de bien.
Jim, je suis curieuse, nous nous sommes parlé à plusieurs reprises, bon sang, je pense que ça fait des décennies maintenant, je sais que vous croyez qu’il faut joindre le geste à la parole. Donc que faites-vous pour transformer votre entreprise en ce moment?
Hé bien, on le voit ici, à l’écran. Regardez, derrière moi, j’ai un fond vert. C’est dans mon sous-sol. J’ai un studio de radiodiffusion à la maison. Quand ça a commencé, je me suis demandé ce que je pouvais faire, ce que je pouvais construire et le niveau de perfectionnement que je pouvais atteindre. Et je suis prêt à m’adresser à des auditoires mondiaux. Je fais des entrevues partout dans le monde.
J’étais en direct en Australie la semaine dernière. Et j’ai investi environ 1 000 heures ici. J’avais l’habitude de parler sur scène à Las Vegas devant 7 000 personnes et maintenant je travaille dans ce petit sous-sol. Mais je vais faire tout ce que je peux pour réinventer mon avenir ici. Et c’est cet état d’esprit. Il y a des occasions à saisir. Nous vivons dans un nouveau monde. Tout ce que vous pouvez faire, c’est saisir ces occasions et accepter cette réalité et la vivre.
Jim, je sais que vous parliez des choses que les entreprises doivent faire pour survivre et prospérer, et vous avez parlé de votre propre exemple de la façon dont vous vous réinventez complètement, de ce que vous faites. Y a-t-il quelque chose que les entreprises font mal en cette période de changements extrêmes?
Oui, elles deviennent indécises. Écoutez, j’ai écrit un article dans ma rubrique mondiale en 2002, et je regardais ce qui se passait avec les entreprises depuis le 11 septembre et l’effondrement des point-coms. Elles étaient indécises. Et comme je l’ai dit à l’époque, elles devenaient résolument indécises. Elles souffraient d’une violente indécision.
Et l’état d’esprit était un peu, hé bien, nous ne sommes pas tout à fait certaines de ce qui va se passer, alors nous allons attendre de décider de faire quelque chose. Nous ne savons pas exactement comment l’avenir évoluera, alors nous allons faire une pause. Et je pense que c’est cette culture de violente indécision qui peut vraiment vous tuer, parce que l’expression que j’utilise, ça met en place cette sclérose organisationnelle qui paralyse votre capacité de poursuivre dans l’avenir. Entre-temps, de grandes tendances se dessinent, d’importantes transformations sont en cours dans les secteurs, de grandes idées sont mises en œuvre. Et vous êtes indécis, vous n’allez pas décider d’aller de l’avant, et cela vous nuira à long terme. Il faut éviter cette culture de violente indécision.
Comment peut-on y arriver? Selon moi, si vous êtes une petite ou une moyenne entreprise, il est plus facile de se montrer habile. Si vous êtes une grande entreprise, comment surmontez-vous, sur le plan organisationnel, une violente indécision?
C’est plutôt drôle. J’ai été invité par quelques entreprises, New York Life, Mercedes-Benz, Boehringer Ingelheim... leur stratégie de leadership était fondée sur un concept que nous appelons agilité; comment pouvons-nous devenir une entreprise plus agile? Et cela cadre avec mon principal mantra, à savoir que l’avenir appartient à ceux qui sont rapides.
Nous ne pouvons plus nous arrêter. Nous devons apprendre à travailler rapidement en équipe. Nous devons accélérer toutes nos capacités. Et je pense que ce que nous pouvons mettre en place maintenant, c’est un concept de leadership appelé VUCA. Ça existe depuis un certain temps. C’est un état d’esprit relatif au leadership qui nous pousse à nous adapter à la volatilité, à l’incertitude (uncertainty), à la complexité et à l’ambiguïté. C’est notre réalité.
Comment pouvons-nous établir une structure à partir de ça? Hé bien, nous développons une mentalité de leadership, une aptitude à développer des tendances et une capacité d’innovation adaptée à ces réalités. Et je constate que cela commence à émerger dans certaines entreprises. Et surtout, tout cela nous ramène aux tendances. Un jour, nous allons nous sortir de cette situation.
Nous évoluerons dans une économie différente, et de grandes choses se produisent dans de nombreux secteurs actuellement. Mais il y a des gens partout dans le monde qui examinent ces tendances et qui se disent : je vais faire quelque chose avec ça. Je vais transformer un secteur. Je vais faire partie de cette transformation.
Vous avez parlé un peu plus tôt de certaines des grandes tendances que vous constatez, mais vous pourriez peut-être juste nous en expliquer quelques-unes et nous dire ce qui, selon vous, se passe en ce moment, et peut-être ce à quoi les gens devraient être un peu plus attentifs.
L’émergence de consultants en distanciation sociale. Il y a quelques jours, un journal a publié un article sur les ascenseurs, et tout le processus d’accès à un ascenseur a changé. Il y a une toute nouvelle profession qui transformera lentement le milieu de travail dans lequel nous retournons lentement. Je veux dire, c’est une chose.
Certainement, la technologie de livraison du dernier kilomètre... chaque détaillant a dû expérimenter le ramassage en bordure de rue, la livraison à domicile et les stratégies de commerce électronique sophistiquées. Avant le début de la crise, il y avait beaucoup d’innovation dans les petites plateformes de livraison, qu’il s’agisse de drones ou de petits camions de livraison locaux.
Et ce qui se passe maintenant dans la Silicon Valley et ailleurs, c’est que ces entrepreneurs-là regardent ça et se disent, hé bien, nous avons lancé la machine avec cette ruée vers le magasinage en ligne et le commerce électronique à cause de la COVID, le moment est venu d’accélérer cette technologie. Alors, ce dont nous parlions avec les drones qui survolent le ciel pour livrer vos produits à votre domicile, nous pourrions maintenant voir que c’est l’une des grandes idées perturbatrices qui émergent de la COVID-19, parce que les gens se rendront compte que l’occasion qui se cache derrière cette tendance est soudainement devenue beaucoup plus réelle.
Jim, je sais qu’il semble que vous allez faire grande concurrence aux radiodiffuseurs, et je sais que nous sommes tous épuisés par toutes ces interactions vidéo. Vous avez trouvé un moyen, bien sûr, de faire ressortir cette tendance, mais avez-vous des conseils à donner à des gens qui n’ont peut-être pas la capacité d’être un radiodiffuseur à la maison?
Je crois que ça change votre message. Je paraphrase une chanson de Pink Floyd : short sharp shocks of information (brefs chocs d’information nets). Écoutez, il y a une citation que j’utilisais sur scène lors de nombreuses conférences sur le commerce de détail partout dans le monde avant que tout ça ne commence, selon laquelle un poisson rouge typique aujourd’hui, selon une étude scientifique, a une plus grande capacité de concentration qu’un être humain. Notre capacité de concentration était déjà en train de se détériorer, et elle s’est détériorée encore plus lorsque nous sommes passés à ce monde en ligne.
Alors l’idée d’un appel d’une heure, l’idée d’une conférence d’une heure, l’idée d’un appel Zoom de 30 minutes, ça ne tient pas la route. Il faut être bref. Il faut garder les choses simples. Vous devez apprendre à être vraiment concis dans vos idées et les points que vous essayez de faire valoir, parce que nous ne sommes qu’à un simple clic de souris de faire quelque chose de complètement différent.
Jim, ça a été un plaisir. Merci beaucoup d’avoir été là.
Merci de m’avoir invité.
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